Мне часто говорят, что я умею находить и нанимать «звезд». На самом деле, успех BritMark связан как раз с противоположным – я сторонник того, что найм «звезд» не всегда правильное решение. Ниже 10 причин, почему Вам стоит над этим задуматься.

1. «Звезды» тяжело приживаются в новой команде. Такие люди, как правило, имеют значительно меньшую мотивацию для старания и активной работы на результат. Более того, «звезды», светят ярче, когда вместе с ними работают и другие сотрудники, т.е. в созвездиях. По наблюдениям, принятая на работу «звезда», может выйти на свой обычный уровень эффективности, только по истечению трех лет работы в компании. Как известно, многие работодатели не всегда готовы выждать такой длительный срок и приступают к новому поиску.
2. Если обратить внимание на закон «убывающей доходности», который гласит, что с ростом количества выполненных задач, показатель эффективности снижается в геометрической прогрессии. Приглашать на работу человека, который уже успел добиться успехов в своей профессиональной карьере, не очень перспективно с точки зрения инвестиции. В процентном соотношении он будет развиваться значительно медленнее, чем начинающий специалист, которому за первое время не сложно поднять свою эффективность в 2 раза а далее продолжать наращивать свои позиции. При этом следует понимать, что стоимость такого сотрудника для компании будет возрастать несколько в замедленном темпе.
3. «Звезды» чрезвычайно медленно учатся. По правде говоря, они крайне неохотно желают воспринимать новую информацию, что в итоге затрудняет работу в целом. Происходит это на подсознательном уровне. У каждой «звезды» есть чувство «переполненности» собственного «Я» с профессиональной точки зрения. Как известно, полное очень сложно дополнить новым. «Переполненного» и так все устраивает, ему всего достаточно. Она («звезда») – идеал. Она – уже «прибыла» ...
4. «Звезда» убеждена в том, что остальной персонал ей должен и будет всячески стремиться к тому, чтобы доказать свое превосходство над другими сотрудниками компании. Но уже состоявшийся коллектив, у которого имеются свои неписаные законы и правила, свои герои и свои лидеры, свое понимание взаимопомощи, ожидает абсолютно противоположного, некого жертвоприношения, признания общего вклада в работу коллектива. В итоге, командной игры не получается.
5. «Звезда» будет казаться менее эмпатичной (сострадательной) к новым Клиентам на новом рабочем месте. И это при том, что на прошлой работе у нее были отличные отношения с Клиентами. Но там были свои негласные правила, заслуги. И «звезду» оценивали за прошлое. Новые Клиенты будут проверять «звезду», так же, как и любого другого новичка. А получив информацию о победах минувших дней, поднимут планку ожиданий и требований на порядок выше.
6. В 9 из 10 случаев «звезда» перейдет к Вам, мотивируя себя надбавкой к зарплате или одноразовой премией. И дополнительные деньги, могут сделать её стоимость переоцененной.
7. Сотрудники, которые стали «звездами» в Вашей организации, будут «заточены» под ценности и миссию непосредственно Вашей компании. Они – результат функционирования уникальной корпоративной культуры. А начинать очередную борьбу за таланты, с надеждой на получение их лояльности и приверженности, становится проще или же совсем не имеет смысла. Когда «звезда» уходит из компании, не стоит «рубить концы». Ведь существует немалая вероятность того, что будучи не принятой в другом коллективе, она может вернуться и начать работать с новым эмоциональным рвением в знак благодарности.
8. «Звезды» ломают стереотипы оригинальной невербальной иерархии. Они врезаются в систему карьерного роста, сразу обращая на себя внимание руководства. Как следствие, снижается ощущение важности менее квалифицированного персонала, который еще должен доказать, насколько большой вклад он вносит в общий результат компании. Т. е. привлекая «звезд» из других компаний на места, которые, по мнению коллектива, можно заполнить действующим квалифицированным персоналом, разрушаем базисы формирования кадрового резерва.
9. Если «звезда», еще не прошла все этапы становления своей профессиональной карьеры самостоятельно и не набралась бесценного опыта, то ее становиться чрезвычайно сложно заставить много и хорошо работать.
   Эту мысль можно рассмотреть и с обратной стороны медали. Если «звезда», еще не прошла все этапы становления своей профессиональной карьеры самостоятельно и не набралась бесценного опыта, то ее становиться чрезвычайно сложно заставить много и хорошо работать. Особенно в тот момент, когда её нужно и важно нагрузить работой, а она «звездится». Следует заметить, что сотрудника, который первый раз поймал звезду ни в коем случае нельзя стимулировать сверхбонусами. Наоборот, его нужно грузить как можно больше, чтобы он вернулся к объективному восприятию реальности. Это самый верный подход к созданию коллектива, настоящих профессионалов. Нужно научить людей благодарить Клиентов, а в неудачах винить самих себя.
10. Десятая и последняя причина, на которой я хочу сконцентрировать Ваше внимание – влияние окружения, коллектива и человеческого фактора. Коллективы в разных компаниях, даже схожих по сфере деятельности, отличаются друг от друга. Имеются в виду окружение и люди, которые находились рядом и так или иначе влияли на этого человека, понимали и поддерживали его. В таком случае, человек будет стараться сохранить свое место работы. Конечно же, нельзя исключать возможность того, что при переходе из одной компании в другую, этот человек не сможет создать такую же благоприятную атмосферу для работы.

Кого же в таком случае стоит принимать на работу, спросите Вы? Все предельно просто. Просто, но труднодостижимо одновременно. На работу следует привлекать так называемых  «правильных людей». Возможно не самых блестящих, в том или ином контексте, но конкретно тех, кто подходит непосредственно под работу, выполнение которой для Вас имеет крайне весомое значение. А еще лучше – когда каждый занят тем, что умеет лучше всего. Но это уже тема для совсем иной статьи.